АЛГОРИТМ ОПТИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ ПРИ СОКРАЩЕНИИ ПЕРСОНАЛА

Автор статьи: Наталья КРАСНОВА - мастер-тренер, автор и ведущая семинара «Оценка эффективности обучения в работе тренера и HR».

В период экономической нестабильности, когда угроза увольнений стала реальностью, руководителям предприятий и службам управления персоналом приходится принимать непростые решения. Как оптимально сократить издержки на персонал, при этом сохранить квалифицированные кадры, чтобы в дальнейшем не пострадало производство?

В период неопределенности первоочередными становятся действия по оптимизации затрат, в том числе и затрат на персонал. Для начала надо определить, что относить к затратам на персонал помимо фонда оплаты труда. Важно выяснить структуру затрат: в каких пропорциях распределяется зарплата и социальный пакет, льготы и нематериальная мотивация. Это необходимо сделать для поиска резервов, статьи бюджета, по которой возможна оптимизация затрат.

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

- лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

- лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное – перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат, чем злоупотребили компании в октябре-ноябре;

- ускорить процесс обучения. Многие компании, которые планируют работать и быть успешными и после кризиса, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

- изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Безусловно, для работодателей сейчас наступает интересное время: рынок труда уже не на стороне кандидата, уровень зарплат резко упал, снижена фиксированная часть в вознаграждении, больше упор делается на переменные выплаты, зависящие от результата труда. Это, в свою очередь, толкает работающий персонал к повышению эффективности труда.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

- ускорить процесс обучения внутри компании, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

- предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

- заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

- ужесточить дисциплину – даже самые креативные и творческие компании стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

- ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

• определить ключевые должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;
• сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;
• проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет компания при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Кроме того, компания может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у компании остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация компании, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае нам придется:

• обеспечить соблюдение трудового законодательства;
• выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению – стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
• организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. 

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для компании. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вон», а «placement» — «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

- организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

- проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

- проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

- обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

- перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

- предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

- предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Можно вспомнить и российский инструментарий 1998 г., тогда производственные предприятия активно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров фирмы за счет сокращения численности нерентабельных подразделений, сокращения объемов производства. Например, такие инструменты управления людьми применяли на крупном машиностроительном предприятии:

• предложили компенсацию по досрочному выходу на пенсию тем сотрудникам, кому до пенсии осталось от месяца до года. В качестве социальной программы использовали санатории для медицинской поддержки пенсионеров;
• провели «антиалкогольную» кампанию, ужесточили требования дисциплинарного порядка, вплоть до увольнения, за появление сотрудников на рабочем месте в нетрезвом виде;
• в тех подразделениях, где это было возможно (конструкторские и технологические бюро, измерительные лаборатории и пр.), ввели сокращенную рабочую неделю (например, до 26-27 рабочих часов), а также увеличили декретные и текущие отпуска, «праздничные» периоды в весенне-летний сезон с соответствующим снижением зарплаты. Это позволило примерно на 1/3 сократить фонд заработной платы этих подразделений;
• организовали систему внутризаводского обучения (институт наставничества, видеоклассы, курсы переподготовки, семинары и консультации, бизнес-обучение для новых направлений развития производства);
• ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программы во внерабочее время;
• совместно с городскими образовательными институтами и центром занятости разработали и реализовали программы по переподготовке и повышению квалификации остающегося на производстве персонала (обучение в ВУЗах, на курсах, участие в краткосрочных семинарах, иногородние и зарубежные стажировки);
• проводили регулярные собрания с уволенными, но ценными сотрудниками, и которые через 6 месяцев или 3 года вернулись на предприятие, когда снова понадобились специалисты. Любому предприятию лучше взять «старого» сотрудника, который знает производство. В этом случае экономятся трудозатраты и деньги на введении в должность, на обучении нового сотрудника.